[项目管理目标是什么?项目管理目标是什么?]
四重约束:范围、质量、时间、资源。项目管理目标的确定及落实中应注意的问题:1)管理目标的制定需要具备一定的技术和管理基础;2)项目总体管理目标的制定只能由项目的决策人承担;3)管理目标的执行者是项目经理及其领导的团队;4)项目管理目标的标志性成果包括:项目许可证、工作任务书、工作分解结构。
项目管理自诞生以来发展很快,当前已发展为三维管理:(1)时间维:即把整个项目的生命周期划分为若干个阶段,从而进行阶段管理。(2)知识维:即针对项目生命周期的各不同阶段,采用的研究不同的管理技术方法。
一般来说,列作项目管理的一般是指技术上比较复杂、工作量比较繁重、不确定性因素很多的任务或项目。第二次世界大战期间美国对原子弹,以及后来的阿波罗计划等重大科学实验项目就是最早采用项目管理的典型例子。
在典型的项目环境中,尽管一般的管理办法也适用,但管理结构须以任务(活动)定义为基础来建立,以便进行时间、费用和人力的预算控制,并对技术、风险进行管理。在项目管理过程中,项目管理者并不对资源的调配负责,而是通过各个职能部门调配并使用资源,但最后决定什么样的资源可以调拨,取决于业务领导。
什么是项目管理“项目管理”给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”,这也是其最原始的概念,它说明了两个方面的内涵,即:(1)项目管理属于管理的大范畴。(2)项目管理的对象是项目。
什么是项目管理“项目管理”给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”,这也是其最原始的概念,它说明了两个方面的内涵,即:(1)项目管理属于管理的大范畴。(2)项目管理的对象是项目。然而,随着项目及其管理实践的发展,项目管理的内涵得到了较大的充实和发展,当今的“项目管理”已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。可见,“项目管理”一词有两种不同的含义,其一是指一种管理活动,即一种有意识地按照项目的特点和规律,对项目进行组织管理的活动;其二是指一种管理学科,即以项目管理活动为研究对象的一门学科,它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种客观实践活动…
一般来讲,项目管理是按任务(垂直结构)而不是按职能(平行结构)组织起来的。项目管理的主要任务一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项。日常的项目管理活动通常是围绕这五项基本任务展开的。
(注意“工作任务书”与“工作说明书”之区分。)项目范围中的项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅入深对项目作出的整体制约性描述,这三项成果一般也均是需得到项目发起人与其他参与方批准及认可的重要文件,因而它们即是确定目标参数的主要依据,也是表述目标管理的最适宜的载体。
项目管理的日常活动通常是围绕项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五项基本任务来展开的。项目管理贯穿于项目的整个寿命周期,它是一种运用既有规律又经济的方法对项目进行高效率和质量进行考核,并注重将当前的执行情况与前期进行比较。
项目管理目标的制定应考虑的因素:1)基于投资人的市场竞争因素是什么?2)投资人决策启动项目的非市场因素是什么?3)各项参数应如何确定?项目管理目标的约束:三重约束:范围与质量、时间和资源。
所谓实现项目全过程的动态管理是指在项目的生命周期内,不断进行资源的配置和协调,不断做出科学决策,从而使项目执行的全过程处于最佳期的运行状态,产生最佳的效果。所谓项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标,在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。
然而,随着项目及其管理实践的发展,项目管理的内涵得到了较大的充实和发展,当今的“项目管理”已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。可见,“项目管理”一词有两种不同的含义,其一是指一种管理活动,即一种有意识地按照项目的特点和规律,对项目进行组织管理的活动;其二是指一种管理学科,即以项目管理活动为研究对象的一门学科,它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。
项目管理的组织形式在上个世纪50-60个代开始被广泛应用,尤其在电子、核工业、国防和航空航天等工业领域中应用更多,目前项目管理已经应用在几乎所有的工业领域中。项目管理是以项目经理(ProjectManager)负责制为基础的目标管理。
前者是一种客观实践活动,后者是前者的理论总结;前者以后者为指导,后者以前者为基础。就其本质而言,两者是统一的。其于以上观点,我们给项目管理定义如下:项目管理就是以项目为对象的系统管理方法,通过一个临时性的专门的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制,以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合直协调与优化。
项目目标管理中绩效管理及考核的内容:(掌握)1)绩效管理计划。据此确定绩效考核的协议。2)绩效沟通。3)绩效考核与评价。按照事前确定的目标和标准进行考核。4)薪酬管理。
(3)保障维:即对项目人、财、物、技术、信息等的后勤保障管理。。
项目管理目标(掌握)目标管理应明确和解决的四个问题:1)确定项目管理目标的范围与重点;2)项目管理目标的约束;3)项目管理目标的制定与落实;4)项目的绩效管理及考核。
[什么是项目管理目标责任书呢?什么是项目管理]
二、项目的过程管理项目来源于各种需求和要解决的问题,人们的需要就是急待解决的问题。项目的实施过程一般包括四个方面的工作:把需求归纳成项目概念模型;根据概念模型将项目分解为若干个相对独立的任务;完成各个任务;将各个任务的成果物组装集成为项目的成果。
一般的招标项目,概念阶段的大部分工作已经由业主完成了。D-开发阶段,对可行项目作好开工前的人财物及一切软硬件准备,是对项目的总体策划。开发阶段是项目成功实施的重要保证,其主要任务是对项目任务和资源进行详尽计划和配置,包括定范围和目标、确立项目组主要成员、确立技术路线、工作分解、确定主计划、转项计划(费用、质量保证、风险控制、沟通)等工作。
结束阶段的工作不多但很重要,一个项目成功的经验能够得到复制和失败的教训能够避免,对后续项目的产生很好的影响。前面讲的中国人在项目策划和团队默契度上欠缺都需要通过深入的项目总结和评价。您当前浏览的文章来源于考试大项目管理站。
成功的项目不仅能够实现企业的发展目标和利润、扩大企业的规模,而且能强化企业的品牌效应,锻炼企业的研发团队,留住企业的人才。第四,项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的,技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。
这个阶段的管理工作需要是底层管理者完成,所以管理者和项目组人员需要高度的目标认同感。F-结束阶段,项目结束的有关工作,完成心目的工作,最终产品成型。项目组织者要对项目进行财务清算、文档总结、评估验收、最终交付客户使用和对项目总结评价。
概念阶段的重要性可以用一句话概括:一个有价值的需求被策划成项目得以实现无疑可以取得很好的经济效益,而一个价值不大的项目被及时中止却可以减少企业的直接损失。所以很多企业更重视后者,IBM公司、华为公司采用的集成产品开发(IntegratedProductDevelopment,(简称IPD)项目管理模式,取得的最显著的成效之一就是花费在中途废止项目上的费用明显减少。
按不同生命周期阶段来分析项目管理的具体内容,可以对项目管理有一个全面系统的认识,也是一般介绍项目管理的主要侧重点。
项目对社会、对企业、对个人的意义都是非常重要的,所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。首先,项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力,而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求,如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求,这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略;另一策略就是改善供给,改善供给需要企业不断推陈出新,推出个性化服务和产品,降低产品价格,提高产品功能,而这类策略的采用,就要求政府和企业不断启动、完成新项目来实现,这也向项目管理提出了新的要求和挑战。
项目和项目管理◆项目的意义美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说过,在当今社会中,一切都是项目,一切也将成为项目。不管是日常工作还是茶余饭后,人们谈论最多的事情也是各种各样的项目。
◆项目的生命周期项目管理知识体系里也把项目实施过程分为四个阶段,即概念阶段(ConceptionPhase)、开发阶段(DevelopmentPhase)、实施阶段(ExecutePhase)及结束阶段(FinishPhase),项目在不同阶段,其管理的内容也不相同。
在项目管理实践中,策划工作不到位是我国项目管理水平底下的根本原因,在软件开发行业,我们一直呼唤系统分析师、架构师和IT蓝领,却不能真正实现软件开发项目中工作完全按层次分开的现状,一个很重要的原因是我国软件行业高层设计人员还达不到应有的策划和设计水平,以至于底层的开发人员还要担负一定的设计任务。
◆项目管理项目管理就是把各种资源应用于目标,以实现项目的目标,满足各方面既定的需求。项目管理首先是管理,只不过管理的对象很专一,就是项目;管理的方式是目标管理;项目的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织;管理过程贯穿着系统工程的思想;管理的方法工具和手段具有先进性和开放性,用到多学科的知识和工具。
这个阶段要根据项目的工作分解结构(WBS)和网络计划来组织协调,确保各项任务保质量、按时间完成。指导、监督、预测、控制是这一时期的管理重点。实施阶段需要项目管理者能够现场管理;及时发现问题并作出决策;及时化解各项任务和各个成员间的冲突,解决矛盾;及时解决项目实施困难,疏通渠道。
项目管理目标责任书是由公司总经理根据软件工程合同和经营管理目标要求明确规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等控制目标的文件。
参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。◆项目的概念项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义:第一,项目是一项有待完成的任务,且有特定的环境与要求;第二,在一定的组织机构内,利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务;第三,任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。
其次,项目是知识转化为生产力的重要途径,是知识经济的一个主要业务手段。知识经济可以理解为把知识转化为效益的经济。知识产生新的创意,形成新的科研成果,新的科研成果需要通过一个项目的启动、策划、实施、经营才能最终变为财富,否则,知识永远是躺在书本上的白纸黑字。
C-概念阶段,提出并论证项目是否可行。很多大的软件研发公司都有产品预研部专门负责新产品的预研,预研工作包括需求的收集、项目策划、可行性研究、风险评估以及项目建议书等工作。这个阶段部需要投入的人力、物力不多,但对后期的影响很大。
项目和项目管理◆项目的意义美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说过,在当今社会中,一切都是项目,一切也将成为项目。不管是日常工作还是茶余饭后,人们谈论最多的事情也是各种各样的项目。项目对社会、对企业、对个人的意义都是非常重要的,所以项目管理被视为未来二十年的黄金职业也不无道理。首先,项目是解决社会供需矛盾的主要手段。需求与供给的矛盾是社会与经济发展的动力,而解决这一矛盾的策略之一是扩大需求,如商家促销、政府鼓励个人贷款消费、鼓励社会投资、加大政府投资等都属于扩大需求,这类策略是我国目前为促进社会发展而采取的主要策略;另一策略就是改善供给,改善供给需要企业不断推陈…
这三层含义对应这项目的三重约束——时间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能(质量)上的不同要求。项目的基本属性有:1、一次性;2、独特性;3、目标的确定性;4、组织的临时性和开放性;5、成果的不可挽回性。
这一点和中西方文化差异有关系,中国人习惯定性的、粗放式的工作不仅仅表现在做项目上,我们要善于运用其他方面(如团队默契)来弥补这一缺点。E-实施阶段,按项目计划实施项目的工作。执行阶段是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。
因此,从知识到效益的转化要依赖于项目来实现,企业买专利、搞预言,最终都需要通过项目实现利润。第三,项目是实现企业发展战略的载体。企业的使命、企业的愿景、企业的战略目标都需要通过一个一个成功的项目来具体实现。
[IT项目管理的目标是什么?IT项目管理的目]
这种情况在科研、软件开发等探索性研究项目中尤其比较常见。与工程建筑项目、制造业项目等相比,科研、软件项目开发不确定性较高,随着项目支持的外部环境的变化,用户对项目需求会有不断的更改,开发人员对项目产品应用领域的知识了解有限等都会影响项目目标的确定性,项目需求的不确定,性越高,项目协调达到目标一致性的难度越大,两者之间相关系数为-0。
究其原因,主要是双方都不清楚项目究竟要达到怎样的目标,即沟通过程中的主题不明确,彼此所关心的利益也不同。Y机构提出模糊的、笼统的方向性调研问题时,H部门却没有围绕主题来谈,过多陷入细节问题,所谈内容范围厂,不具可操作性,逐步诱使Y机构进入了“沟通陷阱”。
(二)项目沟通过程描述2005年6月份进行了第一次正式会议的沟通,也就是Y机构去H地区的实地调研过程。此行目的是为了更深入地了解H地区全面建设小康社会发展中存在的问题,讨论如何解决,以及确定项目研究内容,以便进行下一步工作。
因所谈的内容都是事实,承包方觉得有一定的合理性,双方在优劣势分析和发展条件上还达成了一致共识。因此Y科研机构回去后根据沟通的内容和意向,进行了大量的工作,但结果H部门却很不满意,项目几乎重来。
后来H部门成员——发言,阐述观点,大都结合H地区的实际,描述现状,憧憬未来,基本上是重复性的描述问题。随后又进行了几天的下乡实际调研活动,更多的是去企业,相关各部门、乡镇了解“三农问题”等。第一次沟通结束后,双方感觉比较满意,Y机构返回Y大学,进行了认真地研究,两个月后以电子邮件的方式将初步研究成果提交给H部门,征求意见,成果内容几乎涵盖了上述提到的九个问题的方方面面。
(二)第二次沟通成功原因2005年9月进行了第二次正式沟通,是在总结上次沟通失败原因基础上的沟通。H部门明确表达。
因此提交的成果过多地分析了经济发展环境分析,偏重了经济评价,涉猎了经济社会发展的方方面面,指标体系的评价则是涉及甚少,对策建议也是泛泛而谈。这次沟通失败导致在项目实施阶段分目标偏离总目标,项目目标范围过厂,没有针对性,也没有突出重点,不仅带来很大损失,努力的结果也几乎被全盘否定。
到上午11点的时候,副主任A1进行了发言,陈述H地区目前的区位优势、发展的机遇条件、提出城镇化和工业化带动整个地区经济发展等,所谈内容与主任A基本相似。在进一步的沟通中,H地区统计局科长A2发言,主要是提供数据方面的支撑,列出了建设小康社会的某些指标,但当Y机构在问及相当一部分指标跗,他有些不清楚,说指标仍在统计中,因此,Y机构没有得到很好的一手数据,也没有重视这些指标的收集问题。
项目沟通几乎贯穿于项目的每个环节,有效的沟通管理促成项目的成功,各项目干系人都应明白沟通会对项目产生怎样的影响,可以说,沟通的成败将决定整个项目的成败。(一)项目目标确定情况下的沟通管理一个项目如果没有一个规定的明确目标,即项目关系人没有对项目目标达成一致意见,则不能称之为项目,也没办法用项目管理的理念和方法来操作。
在H部门明确提出要求之后,项目负责人B才真正明白了对方的需求,后采用原型法,结合讨论内容进行了项目原型设计,双发在项目原型基础上顺利沟通,确定了下一步研究的重点内容,进行了框架结构安排等较明确的工作。
接着,H部门主任A针对问题发话,提出目前H地区的城镇化推进较慢、农村经济增长难度大,贫富差距扩大、工业反哺农业力量弱、对H地区的现状以及发展经济的有利条件进行了详细的阐述,大概用时一个半小时。
项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一,包括为保证及时与合理地生成、收集、分发、储存、提取及最终利用项目信息所需要的各过程。旨在为保证各项目干系人(包括项目团队、关系人、客户及发起人)及时得到信息并对信息做出相应的反应。
又过去了一个月,Y机构结合第二次沟通提出的问题,进行了深入研究,通过电子邮件将研究成果再次提交给H部门,得到H部门一致赞同。随后进行多次细节上的沟通,都很顺畅,项目进展顺利,最终双方满意结题。
二、探索性确定项目目标的沟通管理案例分析(一)项目背景介绍项目名称:评价H地区区域小康社会发展指标体系及发展对策研究项目时间:2005年6月1日至2006年3月31日项目发包方:H地区政府管理部门(以下简称H部门)项目承接方:Y大学的某一科研机构(以下简称Y机构)双方项目沟通过程简述:2005年6月份进行了第一次正式会议的沟通,沟通失败,但工作继续进行;2005年9月进行第二次正式会议沟通,项目沟通成功;随后进行多次沟通,包括正式与非正式沟通,项目顺利进行,2006年3月份项目最后沟通,项目结题,项目成功结束。
项目的目标不能简单理解为在某个时间点完成所有功能。项目另外一个重要目标就是项目的质量目标,你完成的这个项目需要达到那个等级的质量标准,交出的产品BUG泄漏率要控制在什么范围内等内容。项目的质量目标不会影响到我们的范围,但会影响到我们后续评审,测试等时间的安排,直接影响到项目的进度。
虽然是比较含蓄地表达出来,但Y机构的项目负责人B还是明白了初步成果完全偏离了H部门的需求,是被否定的结果。主任A提出研究内容要紧紧围绕全面小康社会指标体系的建设进行,无论是工业化、城镇化、农业产业化等都要围绕建设小康指标体系,对指标进行现阶段评价,与全国水平的差距多大,对策建议要针对指标体系建设来做,结合H地区的实际,而非泛泛而谈。
又如杨一芹(2003年)提到的在目标导向管理的中国企业领导采用导向式沟通管理,鼓励企业员工全力发挥主动性、创造性,朝着企业、组织的目标不断校正自己追求的目标,顺利实现企业目标。(二)项目目标不确定情况下的沟通管理但在实际工作中,诸多项目的目标在一开始并没有得到明确的、准确的描述,而是在不断探索的过程中逐步确定项目的准确目标。
Y机构一行有项目负责人B以及项目组成员B1等6人小组,H部门有部门主任A,副主任A1等7人小组。首先由项目负责人B发言,提出H地区小康建设过程中需要解决的首要问题、重点问题、难点问题、突出问题是哪些?围绕这些问题提出九大疑问,如经济发展条件和未来定位、区位优势、解决贫富差距问题、经济社会协调发展问题、培育经济增长点、农业产业化问题等。
三、案例总结(一)第一次沟通失败原因2005年6月份进行的第一次正式会议的沟通过程中,首先由Y科研机构列出调研所涉及到的主要问题,然后H部门根据问题结合地区实际进行阐述和补充。在沟通过程中,H部门仍然采用过去的旧模式,大谈H地区经济发展的优劣势和发展条件、前景,以及发展的客观、主观问题等。
项目沟通管理是现代项目管理知识体系中的九大知识领域之一,包括为保证及时与合理地生成、收集、分发、储存、提取及最终利用项目信息所需要的各过程。旨在为保证各项目干系人(包括项目团队、关系人、客户及发起人)及时得到信息并对信息做出相应的反应。项目沟通几乎贯穿于项目的每个环节,有效的沟通管理促成项目的成功,各项目干系人都应明白沟通会对项目产生怎样的影响,可以说,沟通的成败将决定整个项目的成败。(一)项目目标确定情况下的沟通管理一个项目如果没有一个规定的明确目标,即项目关系人没有对项目目标达成一致意见,则不能称之为项目,也没办法用项目管理的理念和方法来操作。一般意义上我们所了解到的项目沟…
如黄玢(2005年)在介绍工程项目的沟通管理中提到沟通是项目经理成功领导的重要手段,也是建立和改善人际关系必不可少的条件,在如何提高和改善项目沟通管理的方法中提到重视双向沟通、多渠道沟通、善于聆听,以及沟通要有明确的目的,漫无目的沟通是无效的沟通等。
在探索的过程中,Y机构仅了解了H部门表面上的项目要求,而H部门却误以为Y机构已经真正完全理解了他们的真实意思,故确定的目标偏离了主题。而实际是,H部门并没有明确表达出项目目标就是评价区域小康社会建设指标体系,围绕指标体系来进行对策研究;但Y机构却并没有真正理解,认为H部门所谈到的内容都很重要,都是他们所要的,造成沟通信息传递的不对称。
三个月后,H部门返回意见,来到Y机构进行第二次沟通。2005年9月15日上午,在Y机构会议室进行第二次沟通。首先由H部门主任A发言,他很含蓄地提出研究内容中对小康进程评价以及小康建设中需要重点解决的问题两块内容比较薄弱,而在经济社会发展现状、优劣势分析、趋势判断三方面内容把握较好,但内容过多赘述,对策建议过泛,没有针对性和可操作性。
281(针对软件开发业的调查数据)。在这种情况下,项目开发是一种探索性的活动,如何尽快实现项目目标的确定性,是项目开发方与用户之间进行多次沟通过程中所要必须重视的问题,在采用设计项目原型的基础上进行沟通(指系统分析中的原型法),探索讨论项目目标以及目标的实现途径,逐步缩小项目范围边界的模糊性,最终确定项目目标。
下述案例描述的正是笔者在参与实际科研项目过程中遇到的情况,项目启动前仅仅有一些比较模糊的方向性目标概念,项目目标不确定性值域范围大,使项目关系人在沟通过程中主题不明确,沟通信息不对称,没有互相明白对方的真正意思,引起项目目标范围边界模糊,随后确定的分目标偏离总目标,造成项目启动后带来很大的损失。
一般意义上我们所了解到的项目沟通管理是在目标确定情况下的沟通。在明确的目标下,项目范围确定,沟通过程主要是项目团队成员之间的纵、横向沟通,即指领导与团队成员的沟通以及团队内部成员之间的沟通。通过有效的沟通使项目团队成员清楚地理解项目目标,促使项目顺利进行。

Leave a Reply